• 专家 观点
    王建国:日式经营与中国企业
    发布时间:2017-09-13 来源: 作者:王建国
    热情 专业 理性
     长江产经 产经智库 原创之库
     
     前 言 
    长江产业经济研究院自成立以来,在刘志彪院长的引领和政、企、学、研各界专家、学者的支持下,始终坚持“热情、专业、理性”理念初衷,以线上讨论和线下研讨相结合的模式为我国经济社会发展献计献策,相关成果受到了社会各界的一致好评。在线上讨论逐渐成熟和线下研讨(第一期)成功举办基础上,在长江产经智库群广大群员强烈要求、金科地产集团股份有限公司大力支持和江苏苏丝集团友情赞助下,长江产经智库线下研讨会(第二期)于2017年8月27日在苏州市金科大酒店顺利举行。本次线下研讨会以“未来中国的新动能与新产业”为主题,共得到全国政、企、学、研各界专家、学者100多人的大力支持,在此再次对各位参会人员支持表示感谢。同时,作为一次学术研讨会,应广大未能与会专家、学者要求和进一步促进学术交流,我们将发言嘉宾演讲整理并分期推送,欢迎各界专家、学者通过留言方式与我们互通有无。
     
    本期推送日本中京大学王建国教授的主题演讲。
     
    长江产经智库出品
    线下研讨第二期
     
     
    日式经营与中国企业
     
    为何是“经营”而非“管理”?“经营”是一个全盘统筹的概念,而“管理”是一个职能概念;我国用“管理”源于在计划经济条件下完成计划即可,第一任务便是管理;在日本,“经营”是市场概念下的产物,经营要自负盈亏。所以,我特地讲“日式经营”,并谈谈与中国企业管理的不同之处。
     
    1
    什么是日式经营
     
    首先,我们来了解一下日式经营的三大要素:
     
    1)终身雇佣与年功序列。所谓终身雇佣并非指在一个企业中干到生命结束,根据日本退休制度,退休金按在职期间最后一个月工资水平乘以连续工作年数,这就保证员工愿意长期在企业待下去,但并不意味着不可以辞职,这就是日本终身雇佣的概念。当经济萧条时,在企业内部通过缩短工时、调整工资水平等方式维持就业;当出现结构性人员过剩时,通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员;当员工不能胜任工作时,通过内部职业培训提高工作能力,将其安排在合适的工作岗位。
     
    在工资和晋升方面,日本实行年功序列,即工资待遇按资历逐年平均上升;通过每年两次的人事考核,从业绩、能力、学历和适应性等方面综合考虑人员的提升。
     
    2)企业集团与企业系列。我们通常所称的企业集团在日本被分为两种形式:①企业集团——企业间的横向联合;②企业系列——企业间产业链层面的纵向联合,主要指以特定的大企业为顶点所形成起来的特定的企业间关系。在许多场合,企业系列与企业集团往往是一个重叠性的二重构造;企业集团是以某大银行为中心的复数个企业系列的横向联合,而那些不隶属于企业集团的企业系列,被称之为独立系的企业系列。
     
    3)企业内工会。企业内工会就是以企业为单位的工会。日本的工会不是以行业工会而是以企业工会的方式组织的,其规模非常小,只限于一个企业的内部。
     
    基于上述日式经营的三大特点,进一步地,我们考虑如何从理论上来把握日式经营?有两个比较典型的视角:
     
    (1)企业文化论的视角。威廉•大内在《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》中提出,造成日美企业在经营管理形态方面差别的根本原因是文化背景的差异,集中表现在所谓的“企业文化”中。日本企业文化主要指企业上下有一个共同的价值体系为员工们所共有,企业的所有决策都是大家集体讨论决定的,员工之间平等相待,以自我指挥代替等级指挥;美国企业文化表现为,主要决策都由领导者个人进行、员工处于被动服从地位,任何事情都有明确的负责人,明确的控制。
     
    企业文化论是存在局限性的:首先,企业文化的内涵实际上是对科学管理的反思和对理性至上的否定;其次,作为人类与自然相互作用的过程中所获得的物、心两方面的成果,文化并不就是反理性的。因此,文化研究并不等同于管理科学的研究,管理科学的研究一定要从管理的角度来探讨。
     
    (2)权变学说的视角。权变学说管理的宗旨是,没有放之四海而皆准的真理,即普适而一成不变的最佳组织制度与管理方法是不存在的;即组织的高业绩,只有通过达成环境(包括内部环境与外部环境),组织与个人三者的相互适应才能实现。
     
    2
     日式经营的特殊性与普遍性
     
    1)劳务管理的特殊性与普遍性。日本著名管理学家小池和男通过对日本企业的长期调查和观察,提出了“知性熟练”的概念:①工资曲线上的蓝领的白领化,即日本蓝领的年功序列曲线其实可以在欧美白领的工资曲线上看到同样的趋向,实质上是完成蓝领的白领化。②工作内容的白领化。这意味着日本企业员工的工作不是很简单的劳动,而是转向了一种很复杂的技能即“知性熟练”,是指员工对工作中出现的“异常”或“变化”,具有“处理异常与变化的能力”。③通过OJT来取得知性熟练,即实际工作的训练是形成知性熟练的主要途径。④企业内部存在着一个内部劳动市场。在这个劳动市场上,起决定作用的是企业特有的知性熟练的积累。⑤取得知性熟练的竞争。企业有一个严格公正的考核体系,由复数的考核者从经验的广度和深度两个角度对员工“知性熟练”积累情况进行考评,且竞争是激烈的。⑥不同规模的企业的工资水平的差异,实际上是因为它们所要求的知性熟练水平不同所致。
     
    2)企业间关系的特殊性与普遍性。威廉姆森着重分析到底是市场还是组织(即等级制度)更有利于交易成本的减少;但日本的企业间关系,既非新制度经济学的市场,也非新制度经济学的阶层组织,因此产生了“中间组织或NETWORK组织论”,实际上是新制度经济学的一种应用。此外,中间组织与新制度经济学接近,而NETWORK组织更接近于经营学组织理论。
     
    3)丰田式经营的特殊性与普遍性。丰田式经营有两个主要特点:①JIT(Just in time),只在必要的时刻生产和搬运必要的数量:平准化生产,即多品种,少批量生产,耗时多与耗时少的批量在时间上合理搭配;零在存,各个工序的生产量都由后面工序的需要量所决定,称之为“后拉前式生产”。②自动化与改善,一旦自动流水线上出现了问题和故障,机器和生产线就会自动停止,并刨根究底地找出问题深层原因,从而提出防患于未然的改善措施。
     
    主要从以下三个要素考虑丰田式经营的普遍适用性:
    ①社会文化因素,例如频繁加班是否可能?是否可以通过OJT培养多能工? 员工以厂为家如何实现?
     
    ②行业要素,丰田式管理适用于技术和市场相对安定的企业,也即主流设计已经定型化,工艺创新成为主要竞争手段的企业。
     
    ③地域关系要素,需要一个以服务为宗旨的政府和企业间具有良好的信赖合作关系。
     
    3
    日式经营有多少可以借鉴
     
    中国企业到底能不能在某些方面借鉴日本企业,有几个问题是需要我们大家一起去思考的:体验一下你的企业如何;衡量一下你的行业如何,是否适合丰田式经营;你的社会关系如何,包括企业和企业的以及企业和政府的关系;你的价值观如何等等,在日式经营的启发下,中国企业如何走“中国式经营”是亟待思考并实践的。
     
    文字整理:何冬梅
     

    版权声明:上海钧智律师事务所为南京大学长江产业经济研究院提供法律服务。需要转载、摘编或利用其他方式使用本研究院所有内容或观点的,应注明“来源:南京大学长江产业经济研究院”。对于不遵守本声明和其他侵权违法行为,本院保留追究其法律责任的权利。
    分享到: